Los medios que intenten reorientar su modelo de negocio hacia las membresías o las suscripciones en 2020 sólo tendrán éxito si ponen un foco inequívoco en sus clientes. Es sencillo decir que los modelos de pago serán tu principal fuente de ingresos de ahora en adelante. Es mucho más difícil lograr que esos modelos funcionen, sobre todo para medios que han ofrecido su periodismo en internet de forma gratuita durante años. Ese giro será duro para empresas cuyos ingresos digitales vienen de la publicidad y para medios tradicionales con una cultura diseñada para un mundo que ya no existe.

Tres cosas que hacer antes de lanzar un muro de pago

Un medio debería hacer al menos tres cosas antes de poner su contenido detrás de un muro de pago.

Lo primero es integrar la empresa en torno a ese proyecto. Esto requiere involucrar a periodistas y personas de tecnología, producto y mercadotecnia, y eventualmente desarrollar conexiones que permitan una colaboración más fluida entre los responsables de negocio y la redacción.

Lo segundo es aprender a contar su propia historia: quién es, cómo es su producto y por qué es tan importante precisamente ahora. Este mensaje debe elaborarse con cuidado. Debe tener en cuenta la misión de la organización y también su propiedad y su historia. Pocos medios han hecho esto de una forma tan sistemática como el Guardian.1 Los mensajes al pie de sus artículos son largos, se adaptan según el tema y la geografía y simulan una conversación.

Lo tercero que debe hacer un medio antes de lanzar un muro es invertir tanto como pueda en su producto digital. Nuestras audiencias hoy conocen bien las plataformas digitales y no aceptan una pobre experiencia de usuario. Esperan un audio profesional y pagos sin fricciones. Colgar en internet tus artículos del papel sin hacer nada más no será suficiente en 2020.

Después de hacer estas tres cosas, un medio debe adaptar su propuesta de valor a las necesidades de sus clientes más fieles (y de otros que se les parezcan). Esto no será una tarea fácil porque los clientes no son homogéneos. Los datos (y no las intuiciones) deben servir de guía en ese proceso. Uno debe recordar que la calidad significa cosas distintas en momentos distintos para gente distinta. Cada canal y cada género requiere un lenguaje y una capacidad.

¿Qué problema le resuelves a tu audiencia?

Al examinar tu propuesta de valor, podría serte útil el marco del profesor Clayton Christensen, que invita a cualquier empresa a considerar las necesidades que la audiencia intenta cubrir al usar su producto.2 Un diario impreso solía cubrir muchas necesidades muy distintas. Hoy los mejores medios digitales las cubren de una forma mucho más eficiente con productos diferentes en la era digital.

Algunas de esas necesidades son meramente funcionales. Por ejemplo, enterarse de lo último sobre un asunto concreto. Otras, en cambio, tienen dimensiones sociales o emocionales. The Economist es un gran ejemplo. Su producto estrella ahorra tiempo a sus lectores con artículos breves que explican lo que ocurre y te dicen lo que es relevante. Leer la revista, sin embargo, también te otorga un cierto estatus y una sensación de haber logrado algo importante. Por eso el paquete que ofrece a su audiencia es más grande que la suma de sus partes.

En un mundo dominado por una sucesión interminable de noticias, empieza a emerger el valor de las ediciones con principio y fin. Las ediciones son una forma magnífica de potenciar la lealtad entre los suscriptores y de recrear los hábitos del pasado. Es posible encontrarlas en muchas formas distintas: podcasts, boletines o revistas de papel. Todas se pueden terminar y aspiran a cumplir una de las promesas más viejas del periodismo: ser un filtro fiable para comprender el mundo.

El resurgir de las ediciones no es sorprendente a la luz de nuestra investigación.3 De acuerdo con las cifras del Digital News Report, sólo un 17% de la gente accede a las noticias más de cinco veces al día. Alrededor del 48% pertenece a lo que llamamos “daily briefers”, personas que sólo acceden a la información una o unas pocas veces al día.

Esos lectores no pasarán una hora buceando en una edición impresa. Pero algunos podrían leer un boletín matutino o escuchar un podcast mientras van a trabajar. Ese grupo aprecia los artículos explicativos y los considera aún más valiosos en un mundo cada vez más complejo e inestable. Algún lector puede valorar productos específicos sobre asuntos que de verdad le importan. El boletín Crime Club del diario The Times sobre novela negra tiene una tasa de apertura del 70%.

Una suscripción no es una venta única sino una propuesta a largo plazo. Construir una relación fuerte con la audiencia es esencial para tener éxito. Medios tan distintos como Tortoise o el New York Times han aprendido a colaborar con sus lectores en la elaboración de la información. El medio español eldiario.es ha creado un botón para que los lectores alerten de erratas y errores en cualquier información.4

Cada medio debe encontrar su propio camino

Cada medio debe encontrar su propio modelo de pago. Pero las diferencias entre las suscripciones y las membresías son cada vez más tenues. The Times, por ejemplo, ha introducido el registro como una forma de abrir una puerta lateral en un muro casi infranqueable. El Guardian, pese a su foco en las membresías y en las donaciones, está vendiendo suscripciones a sus productos impresos y a sus aplicaciones móviles.

De acuerdo con nuestros datos, los modelos freemium y los muros porosos son los modelos más adoptados por diarios y revistas en siete mercados diferentes.5 Pero cualquiera que sea su modelo, un medio debe conseguir que sus suscriptores usen su producto lo antes posible. El medio deportivo The Athletic ha notado que los lectores que escuchan uno de sus podcasts durante el periodo de prueba de siete días tienen muchas más probabilidades de comprar una suscripción anual.

El giro hacia un modelo de pago será duro para cualquier medio y no dará resultados a corto plazo. De acuerdo con el Digital News Report, la mayoría de la gente no está dispuesta a pagar por la información y mucho periodismo de calidad sigue siendo gratuito.

Sin embargo, los editores deben ser pacientes. Esta carrera no es un sprint sino una maratón. Sólo tendrán éxito si se fijan en detalle en la conducta de sus clientes más fieles y construyen experiencias y productos adaptados a sus necesidades. En ese empeño triunfarán los medios que hacen periodismo por el que merece la pena pagar. Pero sólo si transforman su redacción, su producto y su mercadotecnia.