Los medios en 2020 deberán enfrentarse con el desafío de las tensiones intergeneracionales en sus propias organizaciones, las diferencias entre los valores y las prioridades de muchos profesionales más jóvenes y una generación de líderes a menudo más veteranos. Una clara mayoría de los líderes digitales encuestados confía en que sus medios pueden atraer y retener el talento editorial que necesitan, pero la mayoría está mucho más preocupada por su capacidad de atraer talento en áreas como comercial, producto, tecnología y datos. Además, muchos son conscientes del desafío de retener y desarrollar el talento en una generación más joven que en cierto modo tiene diferentes valores y prioridades. Una persona a la que entrevisté para una investigación en curso dijo sobre sus colegas más jóvenes:

“Su lealtad es hacia ellos mismos y sus valores. Sé que esto es obvio, pero cuando lo ves en tu propia compañía cambia: ‘Uh, ya no se trata sólo de un artículo sofisticado: son nuestros empleados’”.

En todo proyecto de investigación tiende a haber un tema que emerge inesperada y repetidamente.1 En mi último proyecto, Going Digital: A Roadmap for Organisational Transformation fue el agotamiento intenso, el burnout.2 En mi proyecto actual sobre la dimensión humana al hacerse digital, es la tensión intergeneracional: un asunto que atraviesa discusiones sobre cultura, liderazgo, talento y estrategia. Este breve ensayo sobrevuela los contornos del tema y provee sugerencias sobre cómo abordarlo.

Examinando el problema

Es tentador restarle importancia a esto etiquetándolo como “cosa de millennials”, y ciertamente está relacionado con las generaciones más jóvenes pero existen matices: entre quienes resaltaron el problema, muchos son los llamados millennials o Generación Y.3 Entonces, ¿qué grupo causa la tensión? No es fácil de definir, tal como muestra este extracto de un focus group:

-¿Cómo nos referimos a ellos?
-No sé… ¿talento de base o emergente?
-Pero ni siquiera están emergiendo. Tienen 35, 36, 37 años. Ya están creciditos.
-¿Talento joven?
-¿Y si los llamamos directamente ‘personas de 25 a 36 años’?
-25 a 35, más o menos.
-Creo que vale la pena ponerles un nombre, porque es algo que está pasando.
-Sí, pero si los llamamos ‘millennials’ automáticamente hay connotaciones negativas.

La tensión sube porque un grupo creciente de personal (predominantemente de los niveles inferiores, aunque en ciertos casos avanza con velocidad) tiene valores diferentes a quienes están por encima. Sus actitudes y expectativas están en desacuerdo con los procesos y las prácticas establecidas y aceptadas. El director de Recursos Humanos de un importante conglomerado de medios describe de qué se trata:

“Son francos cuando empiezan: ‘Me voy a quedar un año o dos’. Y después, por supuesto, quieren sacarle el mayor jugo a esos 24 meses… ‘Quiero aprender, desarrollarme… maximizar la velocidad de la experiencia. Quiero pasarlo bien, conocer gente interesante, trabajar en proyectos divertidos. No quiero que me arrastren a la política interna porque no me parece relevante.’”

En el día a día una gran fuente de fricción es sencillamente la cantidad de reconocimiento continuo que quieren. Para líderes acostumbrados a hacer las cosas de forma distinta esto representa una disrupción cuando están muy ocupados, especialmente si la opinión no es positiva:

“Lo piden con energía. Pero cuando lo escuchan, realmente els cuesta digerirlo. les resulta demasiado doloroso… solo quieren feedback positivo y tienen dificultades con el negativo”.

“Estoy tan podrido y cansado de oír: ‘Ah, eres millennial’”

¿Cómo se ve el asunto desde el otro lado? Este grupo se frustra cuando no toman en serio sus necesidades, que provienen de convicciones profundas:

“Nos dicen generación ‘copo de nieve’ (despectivamente, por frágil). Los líderes piensan que si algo nos molesta es porque crecimos entre algodones. Y no es así. Simplemente somos más conscientes de nuestro entorno y hay cosas que nos interesan”.

También es importante tener en cuenta que la experiencia de trabajo de este grupo (y sus expectativas sobre qué puede darles ese trabajo en términos de seguridad y estilo de vida) son profundamente distintas de las que tienen sus colegas más veteranos:

“La mayoría se graduó en la gran crisis financiera y ha tenido una carrera muy poco ortodoxa, cambiando cada año y medio o dos… O sufrieron o vieron despidos: ya saben cuán brutal es esta industria. Una sensación de incertidumbre pende sobre ellos. Con 30 años comparten casa y piensan: ‘¿Así es? ¿Cómo consigo algo mejor?’”.

En este contexto, el feedback es mucho más que solo evaluar una tarea: es el calibre de la relación entre el líder y el discípulo:

“No puede ser sólo una relación en la que se usa 10 horas del tiempo de una persona, se le paga muy poco y no se le da certeza laboral… ¿Por qué no querrías saber si alguien quiere una conversación mano a mano? ¿Por qué no querrías saber lo que tuviera para decir?”.

“Tenemos que cumplir con una serie de expectativas totalmente diferentes”

Resolver esta tensión implica una serie de cambios y adaptaciones a procesos. Al principio de la lista de cosas que los líderes pueden hacer y las organizaciones pueden proveer están las siguientes:

• Un estilo de liderazgo de entrenamiento y guía, especializado en dar feedback.
• Oportunidades para que los de abajo tengan acceso a los de arriba. Necesitan sentirse escuchados y que tienen la posibilidad de generar un impacto.
• Verificar el calibre de las relaciones interpersonales en general y en especial la coreografía de las reuniones más importantes. Asegurarse de que se escuchen todas las voces y de que las decisiones se tomen sobre una base tan transparente e inclusiva como sea posible.
• Asumir que el talento en esta franja de edad se quedará un máximo de tres años. Acelerar su capacitación y ubicarlos rápidamente en proyectos interesantes.

En la década pasada la preocupación (enteramente entendible) por digitalizar nuestros lugares de trabajo y sostener un modelo de negocio viable quizá nos impidió ver otro cambio sísmico: un sistema de valores marcadamente diferente, compartido por un grupo creciente de miembros de la organización. Es un tema emergente y complejo que requiere una investigación más profunda. No se trata solamente de diferencias de edad. De hecho, todas las personas citadas en este ensayo son millennials. Detrás de esto existen diferencias cruciales en torno a la fuerza del compromiso, los valores y las necesidades de realización personal, en preferencias sobre el tenor y el calibre de las relaciones con compañeros de trabajo, en perspectivas económicas y en tolerancia a las disfuncionalidades de la organización. Resolver estas tensiones será crucial para atraer, retener y darle espacio al talento que resulta central a fin de construir un futuro sostenible para los medios en 2020.